“當你學業結束時一定別忘了聯系我們，我們在羅馬尼亞設有工廠。”清華經管學院2009 MBA國際項目的羅馬尼亞籍學生奧娜·西蒙接過卡洛斯·戈恩遞給自己的名片，也親身感受到這位傳奇CEO的領導魅力。這位全球第三大汽車制造集團雷諾-日產系的掌門很難不讓人感到親近，讓一位未出茅廬的學生也感受到他對自己的尊重。

【楊斌：事實上，戈恩總是能夠征服所有與他工作共事的人，即使這比起征服一個“一過性”接觸的客戶或者聽眾更難，因為他深深懂得：作為一個卓越領導者的你，通常不能區分自己的“前臺”和“后臺”，而只在前臺表演。】

10 月30日，卡洛斯·戈恩現身清華經管學院的課堂。自2002年出任清華經管顧問委員會委員以來，他在每年的委員會會議期間或者北京汽車展時都會專門跑來面向清華師生發表演講，對話交流。如今，這已經成為一個備受期待的保留節目。給大家留下深刻印象的，不僅是他在CEO群落中也稱得上更出色的演講技巧，更在于他在言談舉止間表現出來的品格，例如謙遜和對他人的尊重。可以想見，1998年時戈恩作為一名異域空降兵來到日本這樣一個民族自尊感異常強烈的國家，他領導的“日產復興計劃”之所以獲得成功，這種態度和方法在背后起到了巨大的潤滑和催化作用。戈恩認為，相互尊重、互利共贏也是企業成功合作的關鍵，無論是雷諾-日產的合作，還是東風-日產的合作，都是因為基于這一原則，才能成就它們之間圓滿的“婚姻”。

【楊斌：當我們這里寫下“婚姻”兩個字的時候，其實應該意識到，不同地域和時代的文化，對于婚姻有著完全或者相當不同的理解。戈恩在演講時以“保持各自私有空間，追求雙方共同價值實現”的“婚姻”比喻，來描述聯合體與兼并重組的差別，并引起現場學生們的認同和喝彩，其實他的婚姻狀態的描述，是比較法國化的和比較現代化的，年長的聽眾以及日本聽眾坐在那里，就沒有露出心領神會的反應。】

目前，戈恩對電動車的信心和大手筆投入備受業界關注，很多企業行業分析師認為戈恩是在下一個很大的賭注。但是正所謂“少數人因為相信而看得見，多數人因為看見才相信”，戈恩相信，現在電動車已經到了一個民意高漲、政策支持、技術成熟的節點上，發展正當其時。“商業是跟樂觀聯系在一起的。”一個高估了風險低估了機會的人，往往會成為落后者。

自“日產復興計劃”獲得成功之后，卡洛斯·戈恩便得到了“成本殺手”的稱號，這個稱號顯然是低估了管理的復雜性和綜合性。2008財年，受金融危機影響，日產出現自戈恩接手10年以來的首次虧損，雷諾業績也不很好，一些評論人士發出了“戈恩神話破滅”的聲音，但實際上雷諾和日產的表現比那些破產或出售的同行要好；日產于11月4日發布的“當季實現凈利潤2.81億美元，預計整個財年運營利潤1200億日元”最新季報也用業績證明了自己領先復蘇的態勢。

【楊斌：其實，神話就該破滅，如果它真的只是神話的話。日產的成功變革以及聯盟后來有特色有水平的經營，絕非戈恩一人的功效。迷信一個CEO帶來公司巨變，是對每個人的力量和管理的復雜性的不尊重和不正視。戈恩的系統改革中，借勢、行運的成分也都很重要，日本民族性中的一些知恥更勇的“復興”情結也不可低估。】

那么，戈恩自己是如何看待領導變革以及同時運營兩家大型企業集團的挑戰的？在危機中應當遵循什么樣的領導原則？雷諾-日產在保持文化多樣化方面有哪些經驗和體會？戈恩怎么看汽車業的競爭環境以及中國在其中的機會？我們對卡洛斯·戈恩做了專訪，請他分享自己在這些問題上的見解。

危機中的領導力

記者：與其他主要汽車企業相比，日產公司在此次國際金融危機中表現較好，并且正在率先走出業績低谷，背后的原因何在？

戈恩：日產對危機并不陌生。10年前，1999年的時候日產就經歷過一場危機，當時我們通過“日產復興計劃”走出了危機。

對于此次危機，我們的反應非常迅速，組織得很好。通過在成本、投資、產品庫存等方面的整頓，我們盡快擺脫了危機。而且日產在一些自身擁有競爭優勢的產品和市場領域也有主動的出擊，例如我們在中國市場的增長中大大受益，但是力度還不夠，因為中國市場的發展速度太快了，我們希望接下來在產能擴大以后，日產能夠在中國市場取得更佳的成績。

記者：日產公司在這次危機當中獲得了什么樣的經驗和教訓？

戈恩：此次危機讓日產和所有汽車企業都經受了考驗。面對嚴峻的危機，公司內部執行了非常嚴格的紀律，其中一些措施意味著很大的痛苦，但大家都給予了理解，認真地加以執行。

實際上，企業可以從危機當中學到很多。比如，過去如果說要進一步降低庫存，公司的銷售人員會非常擔心，公司內部都會認為不可能；但是，在金融危機的壓力之下，我們成功地降低了庫存，節省了現金流，同時市場表現還是非常好。我們在沒有減少投資項目的情況下降低了投資成本，大家一開始也覺得這是不太可能實現的事情，但是最后我們成功了。

所以，危機是一個非常好的考驗，我們會在壓力之下不斷地發掘自身的極限，超越自己，讓我們做得更多、更好、更快。這是一個非常好的學習過程，中間會有一些痛苦，但也讓我們得到很多。

記者：您作為公司CEO，在危機中領導遵循什么樣的原則？

戈恩：面對突然到來的危機，組織里的人們都會向上看，看最高管理層如何做出決定。作為領導，盡管公司處境艱難，此時要有很好的自控，要向大家展示你的榜樣，因為很多人都在看著你。

第二，盡管危機時刻大家都非常不安，但是作為領導要貼近現實，保持冷靜，分清輕重緩急。你要對情況做出診斷，拿出方案：我們遇到了什么問題？需要如何應對？例如，當金融危機發生之后，我們首先要保證公司現金流的安全，其他方面都是次要的。從現在開始，最關鍵的業績指標就是現金流。日產去年有一個長期投資計劃，但是我們推遲了。

危機時刻，領導者要勇于做出必要的變革，并且把這些變革向員工解釋清楚；要貼近一線，而不是坐在辦公室看報紙處理電子郵件，要保持與一線員工的密切聯系，讓他們隨時了解到公司的處境，讓大家感覺到我們的支持，讓他們覺得自己不是在孤軍奮戰，這一點非常重要，不僅僅適用于公司，也適用于任何其他組織。

汽車業的競爭環境

記者：您怎么看當前的汽車行業，有哪些重大趨勢正在重塑行業格局？

戈恩：金融危機已經過去了，貸款利率開始降低，但是經濟還處于衰退期，我們需要克服經濟衰退帶來的問題，例如，要避免金融波動給公司帶來的影響。同時，還要保證公司為未來做好準備，繼續研究和開發新的技術、產品和服務，這樣當經濟復蘇的時候才可以有足夠的資源應對復蘇的市場需求。所以兩只眼睛都要睜開，但是要看到前后兩種不同的方向。

關于汽車業的大趨勢，對于雷諾-日產來說，我們認為零排放技術（電動車）是會給行業帶來根本變革的技術，它會改變汽車業的幾乎所有方面：經銷商網絡、供應商網絡以及所使用的能源等等，對汽車業者、消費者、政府都會有重大的影響。

另外就是新興市場。汽車市場在發達國家市場已經穩定下來，現在產業發展的重心已經轉向新興市場，包括比較顯著的中國、俄羅斯、印度、巴西和中東，以及不那么顯著，但是緊隨其后的印尼、伊朗、伊拉克以及中南美等國家和地區。這些都是大家非常重視和積極投入的市場。

入門級產品也非常重要，這意味著汽車的價格要足夠便宜，同時具備基本的功能。這種產品對新興市場非常關鍵，因為那里人們可承受的價格不高，我們今后必須開發更多這樣的產品。

此外就是整合。我們已經做了很多投資。我們希望供應商能夠幫助我們進一步降低成本，這首先需要形成足夠的規模效應，需要合并、聯合、合作。雷諾-日產繼續擴大我們之間的合作關系，使得我們開發的技術可以取得最大的收益。

如何同時運營兩家大型企業集團

記者：從2005年開始，您同時擔任雷諾和日產公司的CEO，這是總部分別在兩個大陸的兩家大型企業集團，這其中的挑戰您是如何應對的？

戈恩：挑戰首先在于我要面對兩個董事會，我必須努力讓它們對我都滿意。還有股東，他們有投票權，他們把票投給你，你就可以繼續做下去，否則你就會出局。2009年 6月，我參加了日產的股東大會，那個時候并不是最好的時候，金融危機使得公司業績受到影響，現金流是負的。但是我還是參加了股東大會，向股東們解釋了我們面臨的問題。我跟他們解釋了之后，有90%的人投票支持我連任。對于雷諾來說也是一樣。如果多數股東支持你，你的基礎就很牢固，否則你的根基就會有問題。

對于雷諾-日產聯盟來說，與其他合作關系一樣，成功的關鍵在于互相尊重，互惠互利，這與幸福的婚姻是同樣的道理。雷諾和日產之間是互相持股的關系，雷諾的利益就是日產的利益，反之亦然。作為兩家公司的CEO，我要保證這種合作關系的正常進行。

另外，這份工作需要學會適應時差。每個月我都會在法國、日本和美國各待一兩個星期。此外，我還要到中國、巴西等很多國家出差，如果調整不好時差，管理不好時間，就做不好這份工作。

你還要很好地與別人聯系和溝通。作為CEO，最重要的品質，不在于他是一個專家，不在于他的遠見卓識，而是在于能否與人們密切聯系和溝通。如果他只是一個非常聰明的CEO，一個資深的專家，但是卻很乏味，沒有人愿意跟他交流，他一說話大家就打瞌睡，這樣也沒有用。CEO要有很好的溝通技巧，還要與不同文化背景、不同年齡的人打交道，這需要調動你所有智慧和知識，這是非常關鍵的一點。

多樣性的魅力

記者：您怎么理解多元化給雷諾-日產帶來的優勢？其中的挑戰有哪些？

戈恩：豐田公司的董事會成員都是日本人，所有的決策都是在東京做出的。我并不是批評豐田的這種風格，實際上他們的結果也很不錯。我的意思是說我們完全不同，我們的董事會里有日本人、法國人，英國人，美國人；日產公司有30%的高管不是日本人。我們珍視多樣化的價值。我們認為這些來自不同文化背景的人在一起研究和解決問題的時候，他們可以超越單一文化的藩籬，考慮不同的方法和不同的經驗，進而可以找到更好的解決方案。多樣性能夠帶來額外的財富，額外的創新，這些是單一文化背景所不能達到的。

舉一個簡單的例子。我1999年到日本的時候，日產高管團隊里只有1%是女性。而我們的調查發現，在日本，2/3 的汽車購買決定是女性做出的。而女性和男性的需求是完全不同的，她們對發動機這類東西不感興趣，她們更多地關注車子的設計、內部空間等等。如果工程師和高層決策者都是男性，他們考慮的都是發動機、傳動之類的東西，女性消費者們就會對你的產品不感興趣。菲亞特500為什么成功？因為它迎合了女性的口味。所以文化過于太單一會有問題，我們需要多樣化的力量，需要女性的力量。現在日產有5%的高管是女性，我們已經是日本最“女性化”的公司，但與美國、中國、法國等國家的公司相比，這個比例還是太小，不過我們也不能轉變得太快，需要循序漸進。

【楊斌：我每一次跟日本學者探討起這個部分，他們也會習慣地談起企業社會責任或者商業倫理之類的分析。戈恩對于在商言商的責任的把握，值得我們許多高調的企業和企業家學習。高調定位，未來也要支付社會成本！企業同樣可以大打“金字塔底部的財富”這樣的冠冕堂皇的牌，戈恩和日產雷諾在印度的極低價車，兼顧商業與社會，可能會是另外一個商學院課堂上激烈討論的案例。】

對中國的建議

記者：您對電動車的前景非常樂觀，很多中國人也是如此。您認為中國自主開發電動車有什么優勢和劣勢？

戈恩：中國希望躋身全球汽車產業，但坦率地說，中國迄今還沒有一個強有力的全球化的汽車生產商在全球市場進行競爭。現在電動車是一個非常好的機會，因為這是一個新的領域，大家都在同樣的起跑點上。現在中國政府還沒有宣布支持電動汽車的政策，但是據我了解中國政府正在積極考慮。這樣的機會如果沒有抓住，讓別人捷足先登的話，就會很難迎頭趕上了。

【楊斌：戈恩的戰略思考能力超群。對于行業問題，戈恩經常喜歡讓大家思考一下20年后的情境。每天的早晨 7：30-8：30，他都在辦公室靜思，這是他自稱的“創造性時刻”，不會安排任何會議，也不讓電話打擾。而在兩周就要來上一次（甚至多次）的越洋航班上，更是他讀讀、寫寫、想想——希望還有睡睡——的絕佳時段。這方面，我在許多行業領袖公司的領導中都有發現，但特別是在拿捏頭面人物與靜思禪者之間的平衡方面，每個人并不總能堅持。這方面耐克公司的菲爾-奈特也是一個高手。】

記者：你對于就讀MBA的學生有什么建議？您自己是如何培養年輕的管理者的？

戈恩：中國有一句話說得好，“人算不如天算”，未雨綢繆，做好計劃當然是好的，但很多人在做好計劃之后就會集中注意力做這些事，但是過于集中就會有盲點，很可能會讓你忽略計劃之外的很多事情，失去一些機會。所以我們要做一些計劃，但是不能過于執著于計劃。生活中總會有一些意料不到的事情發生，我們必須要理解它，抓住其中蘊藏的機會。

另外，每次面臨兩個機會，輕松一點兒的，嚴峻一點兒的，我建議MBA的學生更勇敢地去面對更嚴峻一點的挑戰，而不要選擇那些太輕松的工作。有人說，我要去蘋果公司。蘋果已經非常成功了，他們不需要你，他們對你根本不會在意。所以我建議他們去那些正在奮斗中的企業，這樣可以更好地磨礪你的領導力，讓你更快地成長。

對于年輕的管理者的培養和教導，我認為最好的方式是做出表率。在公司里，我要求做到言行一致。如果你宣稱目標責任的重要性，但獲得提升的卻是一些業績不佳的經理，這樣是不行的。我個人認為最佳的培養方式是身體力行的示范。不要相信我說的，相信我做的。

【楊斌：每次企業家演講的最后，總有機會給年輕的后輩們一些建議。但是，我主持過許多CEO的這個時刻，真的是各不相同。相同之處是，越是卓越的領導者，越不說套話，空話，而是把自己的一些心里話分享出來。對于戈恩，那天，他對于計劃和變化的辯證闡述，其實，正是他的領導力生涯的真實寫照。他是個在變動中駕馭平衡的人，有趣的是，這正是他所在的行業的本質。】